6 sigma

El concepto Seis Sigma

Publicado el 14-01-2013

Esta metodología, originalmente diseñada y utilizada por Motorola, el concepto Seis Sigma ha trascendido la empresa que le da origen, convirtiéndose en una nueva filosofía administrativa con amplia divulgación mundial, sobre la cual se ha desarrollado cantidad de elementos, más allá de los que sus creadores originales pensaron (concepto cinturón, verde, negro etc.). El Seis Sigma es un parámetro cuya base principal es la desviación estándar y su enfoque es reducir la variación y/o defectos en lo que hacemos.

El principal planteamiento lo podemos encontrar cuando consideramos la variación de un proceso, con una fluctuación entre más 6 sigma y Menos 6 sigma del valor promedio, la probabilidad de que se salga del valor especificado es de 3.4 partes por millón. La magnitud de este valor la demostraremos más abajo.

El valor de Seis Sigma sirve como parámetro de comparación común entre compañías iguales o diferentes e inclusive entre los mismos departamentos de una empresa, tan diferentes como compras, cuentas por cobrar, mantenimiento, ingeniería, producción, recursos humanos etc.

Es una filosofía que busca obtener mejores resultados (productos, servicios), por medio de procesos robustos que permitan reducir los defectos y los errores. Se podría considerar como una metodología (Lógica y/o disciplinada) de pasos, por medio de herramientas probadas para la solución de problemas.

¿POR QUÉ NECESITAMOS SEIS SIGMA?

El concepto Seis Sigma ayuda a conocer y comprender los procesos, de tal manera que puedan ser modificados al punto de reducir el desperdicio generado en ellos. Esto se verá reflejado en la reducción de los costos de hacer las cosas, a la vez que permite asegurar que el precio de los productos o servicios sean competitivos, no mediante la reducción de ganancias o reducción de los costos de hacer bien las cosas, sino de la eliminación de los costos asociados con los errores o desperdicios.

¿CUÁL ES EL ENFOQUE DE SEIS SIGMA COMO FILOSOFÍA DE CALIDAD?

La filosofía Seis Sigma busca ofrecer mejores productos o servicios, de una manera cada vez más rápida y a más bajo costo, mediante la reducción de la variación de cualquiera de nuestros procesos. Aunque a muchas personas les ha costado entender, una de las grandes enseñanzas del Dr. Deming fue buscar el control de variación de los procesos lo cual es medido por medio de la desviación estándar. Decía el Dr Deming: “el enemigo de todo proceso es la variación, por lo que es ahí en donde debemos concentrar el esfuerzo hacia de la mejora continua”, pero sobre todo porque “La variación es el enemigo de la satisfacción de nuestros clientes”.

EL PODER DE SEIS SIGMA.

El concepto de Seis Sigma provee una medición común, así como objetivos comunes, a la vez que inculca una visión común y sobre todo promueve el trabajo en equipo. Adicionalmente combina objetivos agresivos con un método y un conjunto de herramientas, que se aplican a través de todo el ciclo de vida del proceso o servicio:

Existe una alta correlación entre le mejora del tiempo de ciclo y la reducción de defectos y costos. Muchas empresas utilizan el concepto de Seis Sigma para establecer un parámetro de negociación durante los procesos de negociación Cliente – Proveedor Interno. 

Han existido dos filosofías sobre la calidad, la primera de ellas la que llamaríamos la filosofía antigua, se basaba en cumplir con las especificaciones o requerimientos del cliente, un precursor de ello fue Crosby, con su teoría de que la “Calidad es Gratis” y la nueva filosofía la cual predica que las pérdidas de calidad están basadas en la desviación de la meta u objetivo de acuerdo a los requerimientos o especificaciones. Esto quiere decir que cualquier producto o servicio desviado del centro o meta, no cumple la norma de calidad, sobre ésta última es que se basa el concepto de Seis Sigma.

En el proceso de introducción del Seis Sigma, uno de los conceptos que más se aplica, son una serie de pasos conocidos por sus siglas DMAIC, con lo cual se busca establecer la fuente u origen de la variación. La D, significa Definir, la M es Medir, la A es Analizar, la I corresponde a la palabra en inglés Improve, que equivale a Mejorar y la C es Controlar. Podríamos considerarlo como una modificación del Ciclo de Deming para la Mejora Continua de Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Cuando se utilizan los pasos arriba mencionados, es conveniente a efectos de facilitar su aplicación responder a cada una de las siguientes preguntas:

D (DEFINIR) 

  • ¿Qué procesos existen en su área? 
  • ¿De cuáles actividades (procesos) es usted el responsable? 
  • ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos? 
  • ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente? 
  • ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso? 
  • ¿Tiene actualmente información del proceso? 
  • ¿Qué tipo de información tiene? 
  • ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse? 
  • ¿Cómo lo definió o llegó a esa conclusión

M (MEDIR) 

  • ¿Sabe quiénes son sus clientes
  • ¿Conoce las necesidades de sus clientes? 
  • ¿Sabe qué es critico para su cliente, derivado de su proceso? 
  • ¿Cómo se desarrolla el proceso? 
  • ¿Cuáles son los pasos
  • ¿Qué tipo de pasos compone el proceso? 
  • ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente? 
  • ¿Por qué son esos los parámetros
  • ¿Cómo obtiene la información
  • ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición? 

A (ANALIZAR) 

  • ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición? 
  • ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos. 
  • ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso? 
  • ¿Cómo los definió
  • ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son. 
  • ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no? 
  • De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas
  • ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla? 
  • ¿Cómo? 

I [IMPROVE] (MEJORAR) 

  • ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así 
  • ¿Cuáles son?, 
  • ¿Quién es el proveedor? y 
  • ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas
  • ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas? 
  • ¿Interactúan las variables críticas? 
  • ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. 
  • ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? 
  • ¿Cómo los definió? Muestre los datos. 

C (CONTROLAR)

Para las variables ajustadas

  • ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición
  • ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
  • ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios? 
  • ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
  • ¿Cómo hace que los cambios se mantengan?
  • ¿Cómo monitorea los procesos?
  • ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? 
  • ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos 

Mediante la serie de reflexiones anteriores le permitirá establecer cuál es su actitud respecto de las variaciones y las medidas que se están tomando o se deben tomar para resolverlas o eliminarlas. 

Hace varios años leímos un artículo en la revista Quality Progress, de Pandu R. Tadikamalla, con este mismo título y que hace mención a la confusión que generalmente se tiene cuando se quiere implementar en las empresas el programa "Calidad Seis Sigma", que hizo popular Motorola. Hoy día vemos que ésta frase ha sido convertida en todo un proceso que incluye muy diversos aspectos. 

Este concepto se promueve como una filosofía de trabajo, y tiene un origen completamente estadístico, basado en el uso de la distribución normal. Mantiene relaciones fuertes entre las inconformidades del producto, o los defectos, y el rendimiento del producto, la fiabilidad, el tiempo de ciclo, el inventario, etcétera. Muy a menudo "Calidad seis sigma" se ha asociado con los 3.4 defectos por millón. Basados en esas dos definiciones es lógico decir que "Calidad seis sigma" es un programa de mejoramiento de la calidad con una meta de reducir el número de defectos a 3.4 partes por millón. No obstante muchas personas, incluyendo estadísticos, no están seguros de cómo la "Calidad seis sigma" se traduce estadísticamente en 3.4 defectos por el millón.

Para que un producto o una parte de él se considere defectuoso, se da cuando las medidas de la característica de calidad, están fuera de los límites superior o inferior especificados por el cliente. También se puede especificar un valor meta, el cual es generalmente el punto central entre los límites superior e inferior. Todo proceso produce productos en donde los valores están normalmente distribuidos a ambos lados del promedio o valor central. El promedio, y la desviación estándar se utilizan normalmente para estimar la variación de un proceso.

Generalmente el término sigma (letra griega) y desviación estándar se utilizan indiferentemente. Si el promedio del proceso es igual al valor meta, entonces el proceso está centrado, de lo contrario se dice que está descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación estándar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de más menos 12, si la desviación estándar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviación estándar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.

Asumiendo que el proceso está centrado, el número de defectos por millón para los diferentes niveles de calidad medido por el nivel del sigma, sería de 2700 defectos por millón en el nivel de 3 sigma, y solamente 63 defectos por millón en el nivel de 4 sigma. Más importante aún, en el nivel de 6 sigma hay solamente dos defectos por billón. En este particular es donde se da la confusión, pues no se puede decir que el nivel de calidad de 6 sigma sea igual a 3.4 defectos por millón.

Dice el Dr. Tadikamalla que a pesar de que muchos artículos en revistas técnicas y periódicos equiparan la Calidad Seis Sigma de Motorola con 3.4 defectos por millón al revisar algunos documentos, se descubrió que los 3.4 defectos por millón se establecen debido a una variación de 1.5 sigma en el promedio del proceso. O, dicho de otra forma, está permitido que el proceso esté descentrado. Siguiendo el ejemplo anterior, si el proceso tiene un nivel de seis sigma (S=2) y el promedio del proceso está descentrado 1.5 sigma, implica que el promedio proceso puede estar entre 97 y 103, en donde el máximo número de defectos sería de 3.4 por millón.

Se debe considerar la frase "Calidad 6 Sigma" como algo interno de Motorola ya que acepta que el promedio del proceso pueda descentrarse 1.5 sigma sin violar sus especificaciones.

Para muchos no es claro porqué se permite que el proceso esté descentrado.

Cuando las empresas inician programas de "Calidad Seis Sigma", tienen como objetivo reducir la variación del proceso de forma tal que la mitad de la tolerancia de la característica del producto sea igual a seis veces la desviación estándar. Desde del punto de vista técnico, puede tener sentido hablar en términos de la variabilidad del proceso. Desde el punto de vista de la gerencia o del cliente, el estándar de calidad puede ser descrito en términos de defectos por millón. Ajustar el proceso para desplazar el promedio hacia el valor meta es relativamente más fácil, que mejorar el proceso para reducir la variación. Así, si la meta es reducir el número de defectos, no tiene mucho sentido mejorar el proceso al nivel de 6 sigma y no centrar el proceso. Dice el Dr. Tadikamalla que "si se permite que el promedio del proceso varíe 1.5 desviación estándar del valor meta, por si acaso, es lo mismo que aumentar inventarios cuando se implementa su administración bajo justo a tiempo".

Por supuesto, hay procesos en los cuales el promedio cambia sobre el valor meta de una manera predecible. En tales casos, el nivel de calidad deseada (expresada por el numero de defectos por millón), puede ser lograda través de varias combinaciones de descentrado y desviaciones estándar.

Por ejemplo un nivel de calidad de 3.4 defecto por millón, puede lograrse de al menos tres diferentes formas:

  • Con un descentramiento de 0.5 sigmas con un nivel de calidad de 5 sigma
  • Con un descentramiento de 1 sigma y un nivel de calidad de 5.5 sigma o bien 
  • Con un descentramiento de 1.5 sigmas con un nivel de "Calidad de 6 sigmas"

Lograr el nivel de calidad especificado o el número dado de defectos por millón, depende del costo asociado con ajustar el promedio del proceso y el costo de reducir su variación. Si el promedio del proceso puede ser centrado y mantenido en el valor meta, un nivel de calidad de 4 sigma resultaría solo en 63 defectos por millón y un nivel de calidad de 3.5 sigma resultaría en 465 defectos por millón. Si el proceso de centrado no puede ser efectivamente controlado se puede hacer una corrida pequeña para asegurarse contra posibles cambios del proceso a cada lado de la especificación.

Reducir la variación del proceso involucra gran esfuerzo en programas de mejoramiento continuo, diseño de experimentos, e inversión de capital en mejor tecnología. Ajustar el proceso al valor meta puede requerir menor esfuerzo, con tan solo entrenar al personal en técnicas estadísticas para la solución de problemas. Ciertamente las empresas quieren reducir la variación del proceso, pero manteniendo una relación costo beneficio.

Como un buen número de empresas están trabajando en programas de 6 Sigma, es de esperar que conozcan en lo que se están metiendo y que quede claro que necesitan conocer cómo el promedio del proceso afecta significativamente lo que realmente significa "Calidad 6 Sigma".

http://www.grupokaizen.com

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